談到平台，我想大家津津樂道的便是Microsoft與IBM的故事
1980年，IBM當時透過mainframe產品，豎立了大型主機市場競爭中的絕對領先地位，並為了擴大電腦市場，計劃推出個人電腦。並找了Microsoft提供作業系統，最後的名稱是MS-DOS。
基本合約是Bill Gates向IBM收取200K開發費、及其他技術工作共500K，到這邊都沒有什麼特別的。而特別的是埋藏在使用權力、軟體開發授權權利等，當時大家都認為不太起眼的條款。
Bill Gates允許IBM無需支付任何費用，便可以將Microsoft所提供的軟體複製到任何電腦上，也就是我幫你開發一套軟體，你要用到幾台電腦上、一千萬台電腦上我都不多收你錢。
關鍵條款是IBM將允許『Microsoft可以將作業系統提供給除了IBM以外的其他電腦製造商』，其中一個原因是，IBM當時也受反托拉訴訟所苦，所以來自於法律的壓力考量便通過這項條款。
在Michael A. Cusumano教授領銜著作之『平台策略(The Business of Platforms)』一書中提到，Bill Gates當初也考量著個人電腦市場的潛力，如果只有Microsoft有權將作業系統授權給想要製造IBM相容個人電腦的公司，那麼Microsoft將成為整個產業的核心。
而萬萬沒想到的是，這個產業成為了數千億產值的『生態系統』，吸引成千上萬家軟體和硬體公司，生產數百萬種互補的產品(包含應用軟體、遊戲、印表機、滑鼠鍵盤、主機零件等)。
所以這個案例已經成為現在『平台思維』的重要案例。電腦產業本身是個『多邊』市場，有廠商端、軟體設計、硬體生產、使用者端等。但IBM忽視了這個由軟體平台所開創的全新世代，也幫助Microsoft藉由軟體平台加上後續開發的周邊服務(文書作業軟體／瀏覽器／伺服器系統等)，成為了電腦產業的霸主。
而2000年後，Microsoft又忽視了雲端及移動裝置的全新世代，使得Google、Apple及Amazon得以崛起。但過熱的『平台』浪潮(platformania)，已經把許多不同的市場結構與商業模式混為一談。
好像是把網路服務加上平台兩字就可以吸引投資人眼光，不過真正因『平台』所崛起的科技巨頭包含：
- 早期個人電腦時代的Intel、Microsoft、Apple、IBM
- 中期網路時代的Amazon、Netscape、eBay、Yahoo、Google、Rakuten、騰訊及阿里巴巴
- 近期的社群媒體與共享經濟，MySpace、Facebook、Twitter、Airbnb、Uber
- 即將興起的AI巨頭：nvidia、Tesla、曠視、TikTok等
而這一篇我想透過『平台策略(The Business of Platforms)』及『平台經濟模式(Platform Revolution)』等講述平台經濟的書，加上一些輔助資訊，整理一下什麼叫平台、如何建立、如何運作，及一些觀察事項。
在開始談定義之前
我想要提Clayton Christensen在04年哈佛商業評論提出的一段話，而這件事情是在Tim OReilly著作『未來地圖』(Whats the future)所讀到的，十分推薦
當價值鏈中某個環節的誘人利潤消失時，
與之相鄰的環節往往會出現誘人利潤的專有產品。
這段話後來成為了『誘人利潤不滅定律』，概念上就是當顧客價值鏈被改變時(可能是縮短、延長或展開)，原先的相鄰節點就會產生新的利潤，可能會比原本的利潤總合更大。
舉個例子來說，原先民眾想要在A地的住宿，原本只能透過訂房網向飯店訂住宿，但透過新來的服務Airbnb，可以接觸到想租出自己房子的一般人。
所以某個環節利潤消失(原先的飯店訂房網)、但需要住宿跟想要短期出租的人都獲得了各自的利益，接下來Airbnb又能推出房源代管、旅遊行程的延伸的服務。
所以當你有一些Idea時，不要覺得只是再跟既有的環節做競爭，有時候你會因此接起了原先沒有的市場，並且產生額外的、衍生的利潤空間。可以先分析對於客戶的整條價值鏈，發揮想像力如何改變鏈的形狀或連結，下圖則以簡單的零售流程作為示範，說明價值鏈的改變與擴展。
關於平台的定義
『平台』以實體的角度，顧名思義是一個齊平的空間，可以讓人站在上面，譬如觀景平台、候車月台(翻譯是platform)。
而產業平台、意識平台、產品平台等比較虛擬的概念時，它的功能性主要是『協助個人或組織的互動』，這個互動包含資訊交換、交易、整合與接軌等
除了功能性之外，平台更可以透過網路效應產生『效用和價值的非線性成長潛力』，這個待會會提到，網路效應怎麼樣擴展、產生額外價值。
譬如JVC在1970年代與Betamax之戰，雖然當時還沒有網路，但是JVC透過技術系統平台授權給電影和電視製作公司，可以透過統一的技術製造影音內容，也讓許多製造商生產VHS的影帶與播放器，使得更多的使用者選用VHS，而非將Betamax授權握在自己手上的Sony，最終贏得市場佔額
剛提到的『協助個人或組織的互動』，一般而言，互動是指平台將兩個或兩個以上的市場參與者結合在一起（簡稱為『多邊』），幫助他們可以很容易的找到彼此、並且完成他們各自想要做的事情。
平台從哪裡開始
對於公司而言，想要發展平台一定要先預設平台的商業模式（廢話）
而在『平台經濟模式(Platform Revolution)』一書中提到，發展平台第一步要想的是『核心互動』，而核心互動的基本三種元素為：使用者(市場多邊)、價值單元、篩選機制。
- 使用者：這個平台上有誰
- 價值單元：每個使用者獲得的價值
- 篩選機制：聚焦有效的價值單元、過濾雜訊、提升品質與效率
以Airbnb為例，平台使用者是房東與房客，價值單元便是由平台串聯兩者的需求(房東：想出租房、賺取外快、安全 及 房客需要租房、便宜房子、安全)，而篩選機制是指目標客群的明確化。
有了核心互動的下一步便是執行『吸引、促進、媒合』，在資訊爆炸時代，如何正確地吸引人(SEO、行銷媒體、直接獲取客戶等)、促進(制定規則、讓互動變得簡單有效)，促進是Airbnb的關鍵作用，透過網路審核、群眾評分等機制，滿足低價且安全的需求。最後是媒合，提供有效率的介面，讓房東與房客都可以很好管理自己的需求，對於房東而言是要能更動價格、上架照片、排除一些出租日期，而房客則是要能追朔自己的訂單、與房東互動等。
等到你確定有不同使用者需求都可以在你的服務中獲得滿足，這時開始有平台的雛形。你可以訪問使用者看看目前這樣的需求都是怎麼解決的、如果可以解決的話需要多少成本，因為成本會決定你的平台服務是否能支撐獲利。
平衡多邊的難處
你的平台一定會有多個邊（如果沒有，請先找到你的多個邊），你會幫他們設想他們要做些什麼事情。但請擴大你的想像力，在平台上並不一定是由不同邊的使用者互相吸引，有時候同邊的效應更大。
譬如Facebook於2004年成立，原先的目的是讓哈佛大學的學生們互相聯繫認識與交誼，因為學生們原先的交誼需求沒有滿足，所以臉書便很快的吸引到學生們呼朋引伴的加入。意即，Facebook是由市場的同一邊互相吸引作為起點，等到聲量夠時便可以讓廣告商加入，使得A邊使用者(學生)得以使用免費的網站服務來與其他同學聯繫、B邊使用者(廣告商)得以發布具有針對性的廣告。
後續便很快的發展成為更多邊，C邊使用者(應用程式開發業者)，發展一些分析程式、互動程式、遊戲程式。D邊使用者(內容業者)，在Facebook上發布電子報、雜誌文章、新聞等，作為導流的管道。E邊使用者(商家)，開始可以在社團裡面發布商品、運用Facebook獲取客戶、及其交易流程完成交易。
決定『重要的邊』，本身是很重要的事情，因為你才會知道從哪裡開始。以Google而言，他選擇了使用搜尋的一般用戶是重要的一邊，所以提供給使用者獨特的價值，可以免費、快速、方便地透過關鍵字找到需要的資訊。
當使用者開始擴散、形成網路效應後，再將搜尋引擎加入廣告費用計算與推薦，同時兼顧搜尋的準確性與搜尋平台的營利性。因為這一點並不容易，廣告的介入一定會影響使用者搜尋結果，如果沒有巧妙地處理，可能會導致服務最終走上衰退的路。
所以Google對於廣告商連結排列的次序，基本決定於兩項原因：一、廣告商願意出的費用；二、該網站和該關鍵字的關連性。簡單來說，購買關鍵字的廠商，即使付很高的費用，也不見得排在第一個，你的廣告必須跟這個關鍵字有關。此外，你也一定會被寫上『廣告』的字眼。
試想，對於Google創辦人Larry Page & Sergey Brin而言，當初並沒有夠厲害的搜尋演算法，他們大可以為這個演算法對使用者收費，或是每個使用者提供100次免費搜尋、第101次開始收費。但如果是這樣子的話，就不會有現在Google的事業規模，更不會成為搜尋龍頭。
平台的多邊包含平台本身
在『平台策略(The Business of Platforms)』這本書，將平台本身的角色分為三種模式，分別為『創新平台』、『交易平台』及『混合平台』
創新平台指的是從原先獨立的產品服務，慢慢的擴展到結合多邊使用者加入（基本上是指第三方應用），第三方創新會讓產品更有價值，從產品出發，擴展到第一圈第三方應用、再擴展到第二圈的跨領域鏈結。
舉個例子而言，NAS是個很有趣的產業，大部分以網路磁碟、私有雲檔案共享、檔案備份為起點，但隨著『辦公室伺服器』及『家用伺服器』的立足點慢慢站穩之後，便可以開始發展辦公室或家庭相關的資訊應用，例如相簿、監控、影像串流、網路管理等。
所以核心圓圈裡面是儲存備份，第二圈是在NAS上的應用，第三圈是NAS上的應用加上跨領域的合作。對於使用者的價值是一機通用，提升機器系統的附加價值，從同一台機器可以解決掉多方面的資訊需求，並且成為其他軟硬體搭配的工具，譬如說連結音響設備(DAC 前端、後端等)、連接IP CAM等
而交易平台主要是透過業務交易、廣告或服務費用來產生收入，譬如最基本的就是網路商城，『平台策略(The Business of Platforms)』書中也整理了交易平台的基本功能：
- 媒合：幫助原本找不到交易對象的使用者
- 減少摩擦：也就是第三方託管的服務，降低彼此風險
- 互補服務：為多邊使用者提升附加價值，舉例而言，蝦皮的商品分類與欄位(metadata)是必填的，可以增加查找效率，也可以避免不實標示。
- 輔助技術：這個是第三點的延伸，提供商品與服務之外的鏈結性，譬如Yelp除了點評餐廳之外，更可以直接在同一個系統上完成訂位。
- 銷售廣告：會在上述四點產生槓桿，提升平台獲利性。
上面的這張圖來自於Forbes，對於交易平台有興趣的可以細看作者談了多種不同結構的交易平台，簡單來說都是在媒合服務提供商與消費者，但在平台本身扮演的角色與商業模式上的結構都不同，十分有趣。
最後是『混合平台』
當然就是以Apple為最好的案例，Apple的裝置結合應用程式開發生態圈，使用者可以購買第三方的應用裝在Apple裝置上，使iOS/Mac OS/iPad OS成為創新平台。而在網頁或裝置上可以在線上商店中購買數位內容(itunes 買電影、音樂、書籍等)，則屬於交易平台。
Apple 的軟體與數位內容生態系統， 2019 年在全球市場推動 5,190 億美元的銷售額，其中超過 85％ 是完全歸於第三方開發者和各大規模的企業。而實體商品和服務的銷售額佔最大宗，透過APP訂購商品或實體服務，譬如台灣熟知的UBER EATS、蝦皮、康是美網購等，為 4,130 億美元。數位商品和服務的帳款和銷售額共計 610 億美元，其中包括音樂和影片串流服務、電子書、新聞和雜誌等。
創新平台加上交易平台的特性，使得互補產品或服務的分銷通路更容易促進與控制，可以加強本身的價值，吸引同邊的網路效應(使用者更多)、也可以產生跨邊的網路效應(使用者多、開發者、廣告商也多)，形成一個蓬勃、正向發展的生態迴圈。
可以參考下圖，為老查的讀家私房筆記所整理的圖(與書上相同)
網路效應
交易本身是一種『連結』，因為每個人都需要商品與服務，所以市集成為一個網路，不同的商品與人們在市場中交流，甚至是市場與市場之間的交流，形成了經濟。這個是亙古不變的道理，你需要服務、同時你希望好的服務，所以好的服務會吸引更多人來，甚至使得供不應求進而提升價格，或吸引店家擴大服務、引來競爭者等，成為市場驅動的力量，我們提到的網路效應便是以此原理為基礎。
而『連結』從過去的面對面、到信件、到無線電、到電話、到資訊網路，一直在更迭更快、更便捷的連結，而能促進交易發生的效率，提升經濟發展。而我們身處在資訊網路的時代，更是享受網路帶來的各種好處，很容易在搜尋平台上找學知識、在電商平台上購買商品、在娛樂平台上得到影音內容等等，這些服務都在數秒內完成。
這讓我想到以前在學運輸學時，交通網路本身也是『連結』的集合體，而不同的連結模式造就不同的網路，譬如說hub and spoke常用於航空業、而道路形成了網狀(mesh)，各又有各的優缺點，譬如說軌道運輸的路線受實體路線限制，且每個時間區間(time slot)可以運行列車的數量有限，而航空運輸的路線沒實體限制、沒有時間區間的問題，但卻容易受困於hub的吞吐量。
回到主題，我們會開始探討平台的網路效應，特別提出關於『網路』與『連結』的說明是因為不希望網路兩字被誤解為 internet ，我們比較在乎的是多邊使用者(連結點)彼此連結之後所產生的網狀關係。但internet是加速這個網路效應的催化劑，因為每個連結連接起來的速度變得很快、很方便，每個人只需要上網的裝置、註冊好帳號密碼，便成為了平台的一份子。
而網路效應可以基於Metcalfe’s Law，以解釋平台如何為使用者、經營者及參與者創造價值。簡而言之，平台使用人數越多，它就越有價值。如果一個平台由兩個使用者組成，它的價值就會低於一個由10位使用者組成的網絡，同理，50個使用者的價值則更高，而價值的增長比平台人數的增長更快。
平台經濟模式(Platform Revolution)書中提到，平台的網路效應可以簡單分為四種，分別為『正面同邊效應』、『正面跨邊效應』、『負面同邊效應』、『負面跨邊效應』
『正面同邊效應』指的是同一邊的使用者互相吸引，譬如先前舉的Facebook案例，臉書是社群服務，所以會吸引到學生們呼朋引伴加入。而像是遊戲平台或創作者平台都會滿需要這樣的效應，遊戲需要越多的玩家一起玩才會好玩、創作的資源越多對於創作者的靈感越多，可以形成互助的社群。
一般情況下，我們在設計數位產品的時候都會站在使用者的立場去思考，產生服務導向的應用，所以產生正面同邊效應並不困難，但難的是這個效應是否能真的擴大到你原先的設定，甚至超越。
而正面同邊效應，往往會帶來『正面跨邊效應』。以Visa卡為例，越多購物者持有Visa卡，採用Visa刷卡機的商家就有越多潛在客戶。一個好的平台，是可以控制或平衡多邊使用者的成長，而這樣『正面』的效應，並非是讓使用者自己選擇、自己反應，而是透過不同的手段來達成，譬如行銷、補貼、促銷、限制等方式，在前期選對優先的邊執行(哪一邊對你比較重要)，並在後期來試圖為多邊發展維持平衡。
負面的效應通常發生於平台的多邊失衡。
『負面同邊效應』譬如供應商數量大於客戶的需要，這樣使得供應商在互相排擠，導致有些新的、好的競爭品進入之後沒辦法被看見，等不到客戶購買之前就退出了。進而形成惡性循環，客戶找不到新的、好的應用，就會開始思考轉換，形成了『負面跨邊效應』
網路效應其中一個廣為所知的案例，是UBER創辦人之一David Sacks在2014年時，把畫在餐巾紙上的多邊使用者互動循環示意圖放上Tweet。
如下圖，更多的需求(使用者)、引來更多的供給(駕駛與服務區域)，使得媒合與提供服務的效率更好、成本更低廉，產生一個正面的跨邊效應循環。
但隨著Uber成長，也有可能會帶來負面的跨邊效應，譬如Uber吸引的司機遠超過乘客需求增加的速度，就會使司機的空檔增加、收入減少、導致司機離開。但如果反向，需求大於供給太多，就會等太久或等不到車，促使使用者轉換至其他方式解決交通移動需求。
所以Uber必須要透過『動態定價』的方式來影響供需平衡，也就是當需求大於供給時(如巔峰時刻)，車價會提升，可以鼓勵巔峰時刻的供給提升，可能有人會想說這樣就只開巔峰就好(邊際效益最高)，但是對於Uber業態較熟悉的人而言就會知道Uber給司機的錢其實不只是車資而已，重要的是補貼款，譬如Uber透過規範司機需每月上線滿 40 小時以上及接案率大於 80%等條件，就會提供每週四千元以上的補貼，也藉由這樣子在前期避免司機數量不足、產生負面的跨邊效應。
平台發展常遇到的問題
我們可以預見未來每個領域都會有主要的網路平台，原因是因為透過網路平台可以享有『網路效應』本身的好處、也可以透過『資訊網路』的便利性快速的提升使用者數量，達成病毒式的行銷與擴散。
但許多平台的發展問題都圍繞著兩個部分，第一『從何開始』、第二『賺錢』，而至於平台穩定獲益之後的治理或政策方面，問題也很棘手，但90%的平台往往撐不到這個時候，所以這篇大概就先討論這兩個問題吧
1. 從何開始
在平台經濟模式(Platform Revolution)書中提到幾個策略，都可以讓大家有一個想像、或可以嘗試的方法來展開平台。包含『跟兔策略』，先用一個非平台的服務開始(單一產品)，先圍繞單一群使用者提供產品或服務，在吸引和第一群使用者相關的第二群，將產品及平台轉換成平台模式。例如Amazon一開始賣書，在當時證明了書籍線上銷售是可以獲得成功的，也成功吸引了顧客後，再聯合各個供應商與生產者，形成平台。
又例如Opentable一開始幫餐廳做訂位與桌位安排的程式，當很多餐廳使用Opentable的服務之後，再把這些供應商(餐廳)結合在一起，使得使用者可以在Opentable上直接搜尋餐廳、進行預定，而Opentable也能活用這樣大量的數據資料，幫助餐廳瞭解客層、訂單、使用者習慣等。
『搭便車策略』則是槓桿別人的平台，產生次平台，例如Youtube當時很大一部分成功的利基點是建立在Myspace之上，提供非常方便的影片分享平台，吸引一些MV、獨立樂團音樂等對此有興趣的數百萬Myspace會員，最後2006年Youtube加入了Google，也使得成長速度快速超越Myspace。
『播種策略』則是指自己也作為平台上的重要創造者，這個概念很像是暗樁，例如約會服務上線之後，裡面可能就會有數萬個使用者，這些都是被事先平台公司規劃好安插的。例如Reddit一開始就透過網路假造了許多”假人”在其平台上面轉貼內容及連結，來形成很熱鬧的現象。
『傳教士策略』則是槓桿生產者，透過有名氣的生產者來快速吸引使用者，譬如Indiegogo與Kickstarter，瞄準需要資金的創作者，提供舉辦和管理募資活動，幫助創作者解決他們的難題，最後透過創作者的成功，來吸引使用者對其他的生產者產品也產生興趣，黏著於該平台上。
在發展平台時候，來自於市場的變化壓力可能會壓的經營團隊喘不過氣來，因為每一件決策都有相對的風險，可能來自於社會環境、法規、開發人員、合作廠商及競爭者。
所以經營團隊必須有『看見事實』的能力，正確地評價自己團隊的利基點、勇於面對嬴弱不足的缺口、衡量每一項策略的停利點與停損點，譬如說你的技術與其他服務的差異，這個技術是不是公正的第三方也能認可你的比別人的好，再者你期待有一萬個使用者願意付一個月一千塊來使用你的服務，以支持你的損益平衡，但你的市場真的有這麼多人、且願意付這麼多錢嗎？
2. 定價的藝術
Uber與Lyft的模式成功之前，早在1998年就有人有這個想法，並在2002年取得專利、2012年進入市場測試，便是Sidecar與其創辦人Sunil Paul。失敗的點之一，便是不良的定價模式。在Sidecar的平台上，付款最初是對司機的可選“貢獻”，也就是乘客自己來選要付多少錢，Sidecar僅提供建議金額，後來這樣的模式產生反彈、失去不少司機與乘客，雖然最後也改變了此定價模式，但隨之而來的Uber快速的集資、碾壓式的補貼與行銷，使得Sidecar於15年退出了點對點共乘服務的市場。
收費的模式有很多種，光是『使用費』就可以被拆成很多階段的討論，譬如使用費會被拆成不同等級的收費方式，例如Netflix，分為一般、進階、家庭等，而健身工廠也曾將使用月費，透過不同的時段、限定跨店使用、使用的總時數，來把會員拆成許多不一樣的收費方式。
再者，還有『手續費』也就是當服務發生時才收取，使用平台無需收費，例如Uber、Airbnb、Upwork等，對產生交易的雙方各收取一定比例的金額。『通路費』則是對生產者收費，這個概念很像是在實體店上架需要上架費，平台幫你執行曝光與行銷或辦活動，所以生產者在放上商品就需要付費。通路費也會被拆的很細，可以稱為進階通路費，譬如是否有使用不同的功能。
當然，這幾種分類的收費方式，一定有互相overlap的可能性，例如CakeResume，製作履歷可以當作是把你的履歷上架給徵才的公司看、刊登職缺也是把你的職缺放到架上給求職者看。付不同階段的費用，可以使用的功能除了上架數量的差異，也有進階功能(模板或網域)等不同。
而採用哪一種定價模式，他是一個天秤的兩端，你收得越多，對你的公司越好、但對使用者越不好，反之亦然。所以在將平台價值貨幣化是一件棘手的事情，很多平台會在開始收費的時候，摧毀辛苦建立的網路效應。
所以有幾件事情可以做，第一，『衡量提供給使用者的價值』，先提前定義提供給使用者的價值是平台本身創造的、增進多邊互動或是提供接觸市場管道，有什麼價值是沒有平台就沒辦法獲得的。
第二，『找到可以收費的那一邊』，補貼重要的那邊。如在最前面提到的多邊使用者段落，平台經營者必須知道哪一邊是起點、哪一邊會幫助你的平台更多人用，所以對那一邊補貼、對另一邊收費。譬如Facebook與Google對廣告廠商收費、對使用者免費；581租房網對仲介及屋組收費、對使用者免費；Costco則是對使用者收費，將錢補貼在採購商品、創造量價優勢。
第三，『尋找流量以外的收費指標』，從平台的角度看使用者，並不能一視同仁收費，當你提供免費的服務時，眾多的使用者中會參雜很多元意圖，有些會真心認為你的服務好(有潛在付費傾向)，有些則是姑且一用、沒用沒關係(付費傾向低)，所以許多平台會採『使用額度』做收費方式，既可以留著多數使用者、又可以從重度使用者身上收費。
第四，『重視使用者的心理反應』，例如避免對以往免費的服務收費、避免減少使用者已經習慣的服務、盡可能提早評估收費策略，這個是理想的狀況，也就是我先提供你免費服務的讓你進來平台、之後再用更好更棒的內容收費，而不是取消或切割原本免費的服務。當然，多數平台很難達到這點，所以提早評估收費策略可以減緩這個衝擊，譬如，在免費使用的階段就再三告知用戶，哪些是暫時免費的功能、什麼時候會調回原價。
展望
希望這篇可以大概涵蓋到平台發展前期需要思考及策劃的要點，因為當新的平台發展逐漸有個基礎之後，可能累積了一定的使用者或交易量，便會開始進入發展、成熟及衰退期，要面對的問題會越來越多。
『平台策略(The Business of Platforms)』及『平台經濟模式(Platform Revolution)』兩書裡面，提到了許多治理上的困難，譬如說一個好的平台一定需要開放，引入更多的供應商、第三方開發商、數據分析等，但如何避免平台過度膨脹、維持彈性，如何小心處理新進競爭者，譬如Apple發現自己的手機使用者太仰賴Google Maps app，所以自己開發了Apple Maps，加入更多跟Siri或Carplay可以互動的機制，提升價值。
以及像是Uber從平台發展到服務，在平台擴大到一定程度後必然遭遇到阻礙，Uber便透過大量的車輛數據搜集，幫助自己發展自駕車技術，未來自駕車技術可以授權、與車廠合作，也可以利用這些自駕車輛加入自己的叫車平台，從核心慢慢的外展，第一圈(叫車媒合服務)、第二圈(大數據幫助自駕車技術開發)到第三圈(第三方應用、車廠合作、地圖技術、車輛硬體等)
再來大平台會遇到的監管問題、反壟斷、個人隱私、詐騙或是政治相關問題，例如Facebook 曾陷入干涉 2016 年美國大選風波，18年也曾修訂廣告政策，將政治廣告豁免於事實查核之外。而今年的Trump的推文首度遭Twitter標註需「查明事實」，Trump也推特回嗆，「這是推特干預2020年美國總統選舉，推特扼殺言論自由，他身為總統不會讓這種事情發生。」
Anyway，平台發展的議題很大，現在與未來也會有很多平台大戰持續上演，譬如近年最夯的影音平台(Netflix, Apple TV, HBO, Disney+,Amazon Prime Video)、語音平台(Siri, Alexa, Google等)、智慧家庭平台等等，企業端的雲平台、邊際運算、深度學習與AI平台、以及未來被預期為下一個資訊世代的量子電腦，也都會持續地引發許多創新、推動市場經濟發展，十分期待～
那這篇就到這邊
ㄅㄅ
