SCRUM就是呢...一種新的工作組織、專案管理思維
最近決定把「SCRUM用一半的時間 做兩倍的事」這本書好好讀完
這是第一本由SCRUM開發者Jeff Sutherland出版的SCRUM專書
別具意義、所以讀完、做重點筆記，希望可以好好活用這些IDEA
本篇因為算是書摘、算是濃縮作者的想法，所以不會延伸其他的東西
例如敏捷軟體開發、管理工具TRELLO、JIRA等等，都不會談到
我會將書中的重點條列出來，希望可以快速清楚的展示SCRUM
關於傳統的管理法則
- 瀑布法與甘特圖是傳統專案管理常用的法則，方向是正確的，在專案執行前需先擬定好策略、並按照時程規劃逐步執行，最終完成專案。
- 甘特是在1910年發明甘特圖，第一次世界大戰的William Crozier將軍使用過之後廣為流行，大家都認為這個很棒，因為對於每項階段性工作都安排得一清二楚。(心想: 按照這個圖執行專案、按照時程完成，真是太棒了!)
- 問題是，對於新的專案並沒有開發把握時，只是"為了管理而管理"，就像是綁住自己手腳，只會發生不符規劃、偏離時程的成果。換個情況，假設運氣很好，所有細節都按照規劃執行，但這個產生的結果可能已經不符合現在需求，因為距離當初規劃的時間已經過了好一陣子。
- 簡單來說，你對應該怎麼做及會遇到的困難皆一無所知，你也沒有把握可以與時俱進跟上使用者的需求，卻要你生出每一個查核點成本與時間，最後為了交差做了一個難堪的產品出來也不意外。
- 對於需求者變化大、不確定性高的新專案(例如面對消費者的app)，不適合傳統管理辦法，但對於生產衛生紙、房屋打地基這種傳統、重複、經驗豐富的領域來說，就可以應用這種較為穩定的管理辦法。
擬定計畫是有用的，盲目跟隨計畫是愚蠢的。
甘特圖的概念像是人們總是拿著地圖卻還是迷路。
SCRUM的前世今生
- SCRUM的重要影響來自於1986年一篇哈佛商業評論的論文，作者是日本企管教授竹內弘高與野中郁次郎，這兩位教授認為典型的瀑布法系統是有瑕疵的，出色的企業應更快速也更有彈性的疊合式開發流程，團隊擁有高度自主性與卓越的目標，管理者應專注排除障礙，而非制定生硬流程。
- SCRUM來自於Jeff Sutherland與他在Easel公司時的同事，為了因應艱困專案而制定出的開發流程。1995年他們在Association for Computing Machinery的研討會發表SCRUM開發流程的論文。
- SCRUM來自日本製造業使用的技巧，但其實這些技巧又源自於美國。第二次世界大戰結束之後，麥克阿瑟重建日本經濟的方法是，開除高階人員、提拔基層人員，並由戴明(W. Edwards Deming)等企業經營專家來教這些主管，精確衡量成果並且持續改善(statistical process control, SPC)，善用PDCA循環(Plan、Do、Check、Act)，最終形成Lean(精實生產)。
SCRUM就是守破離，需要實作與專注，最終隨心所欲的創新
SCRUM團隊應該長怎樣
- 傳統制度很難跨單位、跨團隊分享資訊，管理者通常不希望其他人知道自己做事的內容、速度及資源等，他們認為必須掩蓋資訊才能維繫權利。
- SCRUM團隊應該有獨立完成任務的功能，擁有多樣的技能組合、思維及經驗，並且擁有決定執行工作方式的自主性。管理階層只應專注於制定策略目標，由團隊來決定如何達成目標。
- SCRUM團隊的大小應該在5~9人之間，若太多則容易產生團隊專注力發散的情形，關乎於人類大腦能維持專注與記憶力的能力有限。(詳細參考下方George Miller與Nelson Cowan兩位教授的研究)。
- SCRUM團隊應該盡可能地避免論斷團隊成員的行為，容易陷入基本歸因錯誤(Fundamental Attribution Error)，指的是人們習慣譴責別人，而忽略環境因素(而對自己則相反，忽略自身因素，歸咎於環境因素)，這雖然是人類心理防衛性的自然反應，但卻容易對團隊產生傷害。
- SCRUM大師在團隊中扮演「僕人領袖」的角色，不管理團隊成員，而是負責會議流程、確保團隊運作透明化、找出並排除阻礙，簡單來說就是引領團隊持續改善。
- 管理者必須專注團隊績效，而非個人績效，重視團隊績效的方式管理才是專業成熟與信任的表現。
SCRUM團隊做的事情
- 首先進行「衝刺規劃」，將任務化成具體條列內容（或容易想像的故事），如果內容太繁瑣則應拆成多次任務，但每次任務至少都有能展示的成果（某項已經可以使用的功能、某份已經可以檢視的報告）。
- 如果不知道從何開始，可以建議朝成就感高、對顧客價值高、執行容易程度去思考，參考80/20法則（80%的價值來自於20%的功能），以達成為小可行產品(MVP)為優先。
- 將任務展開至所有必須完成的工作，並由團隊成員確保每一項任務都有存在的必要，盡可能地去蕪存菁。同時列出可能阻礙衝刺的因素，由團隊試著看看如何排解。
- 依據任務內容制定一段固定的時間進行「衝刺」，同一個團隊的每段衝刺時間長度應該相同，可以讓成員處於穩定節奏。
- 在衝刺階段，每天都應該進行一個小會議，稱為「每日立會」，目的是讓成員了解彼此的當前動態。開會長度建議約為15分鐘，且應固定在每天的某個時刻，重點是給團隊一個固定的節奏。
- 每日立會每個團隊成員回答三個問題，討論昨天做什麼、今天計劃做什麼、是否需要幫忙，三個答案都必須指向團隊目前的階段性任務，並搭配任務板，列出待辦、進行中、已完成的清單，使團隊隨時掌握進度。
- 每段衝刺結束之後進行「衝刺回顧」，展示成果並回顧哪些事情順利、哪些應該更好、下次如何改善。回顧時應該專注於流程改善，整個團隊一起為流程與結果負起責任，團隊內溝通則應成熟聆聽，接納回饋意見。
團隊內溝通飽和度越高，團隊做事的速度越快。
減少浪費，使SCRUM更成功
- 目標合理、計畫務實
- 盡可能地使每個人專注在專案中，且使每個人只專注在一個專案。因為多工(環境切換)造成極大的時間與精神耗損。參考Gerald Weinberg的研究，同時進行五個專案將有75%時間花費於環境切換的損失。
- 承上一個概念，階段性的任務就在階段內完成，在創造的同時也應重視驗證與修正，若沒有把事情一次做到位，事後將花更多時間與精神來喚回原本的記憶。
- 當工作負荷太重，人們的專注力將下降，此時容易犯錯，最後則需花更多時間找出錯誤、修正錯誤。所以團隊應該控管好工作時間，避免工時太長，容易造成反效果。
- 其他請參考下列連結，關於大野耐一談豐田生產方式中應該注意減少浪費之處。
減少工時不但能完成更多事情，品質還能更好。
你應該注意的現象
- 小心變更控管這件事情，即使計畫變更、功能修改可能會造成額外成本的負擔，但這卻可能才是真正有價值的地方(常常在做到一半的時候，才發現原來是這麼一回事)。
- 人類可以很容易比較大小，但不易精準估算。可以把這個想法應用在規劃衝刺的任務及時間規劃上，不用精準的排定多少時間、需要多少資源，只需要把可以用的資源按照大小比例安排及格。
- 從眾效應(bandwagon effect)容易使人們跟隨第一個意見，只要意見不好不壞，就容易被認為是最適合的方案。團隊成員討論事情前建議先有一些準備、有自己的判斷，才會避免這類情況發生。
- 使團隊成員滿意自己的角色定位、對公司滿意、對工作內容滿意，團隊管理者持續關注這些點，讓成員快樂做事，會幫助團隊營運更加有效率。而快樂的驅動力應該是使命與成就感，而非過度自信、享樂。
- 過度自信是快樂泡沫，會阻止人繼續學習，就像國王的新衣一樣，只是更加容易捉襟見肘、暴露自己的短處。
- 最後，SCRUM的特色就是叫你動手去做！當你困在規劃、反省、沈思時，就趕快拋下這種浪費吧，安排好第一段衝刺，然後開始。
把資源專注在創造真正的價值，而非一昧地排除變更、節省成本
計畫的類型或問題重點，因為Scrum可以用於任何事情，藉由改善績效與成果。所以，SCRUM可以是生活態度，一種「守破離」的態度。
hope it’s helpful for you :D
