最近在研究數位轉型的個案
當然我們先給數位轉型一個定義
(之後再抽點時間把這個定義寫清楚)
『數位經濟』的範疇與內涵
已經超越主流衡量方式所關注的焦點
不再侷限在生產觀點的數位產業
(目前的IT、軟體服務等)
而已延伸到產業及社會的『數位化』
參考英國ESRC的圖，基本上就是把
『Digital Economy』切出一個所謂的『Digitalised Economy』
當然這是比較嚴格的定義
畢竟這樣子來看，很多公司在做的數位轉型
基本上就只是數位化而已
數位轉型的重點是在於
運用數位科技改變商業模式、或商業流程
進而達到創造新收入或價值創造的機會
(以上部分內容摘錄自中經院研究)
OK
這篇先不指明Walmart怎麼做、或有沒有做數位轉型
我們先看這幾年以來Walmart所獲得的成效
從成效往回推action，會是比較吸引人的閱讀順序
成績一：2018年線上購物超越Apple
成績二：近年來成長最快的美國電商
眾所皆知美國近年來零售店的狀況並不好
Macy’s 歷經關店、裁員，今年四月甫被踢出標普五百指數
而2019年全美實體零售業門市的關閉數量超過9千家
比2017年創下的關店數量記錄8,139家還要多
但Walmart沒有因為零售業的混亂，而打亂自己的腳步
反而持續在耕耘電商，經營有成、持續創造佳績
但從數據來看，美國的零售業是在衰退嗎? 沒有，只是零售表現不好
digitalcommerce360分析美國的零售銷售額為2019年6.01千億，相較於2019年為5.23千億。(計算基準包含餐廳、飲食、汽車、加油站等)
emarketer則是指出2019年的零售銷售額為5.46兆，平均每年將以2%以上的成長率成長至2023年。(計算基準包含旅遊、娛樂、稅務、飲食、賭博等)
成績三：主業成長的同時，增加佔比
有些人認為對於品牌而言，發展不同的通路只是彼此消長的過程，因為當你的產品與服務沒有進步的話，消費者只是在不同的通路之間轉換，甚至品牌為了開拓線上通路而做出的投資、宣傳及促銷，反而回過頭危害自身利潤。
而Walmart雖然利潤下降(最後會談)，但在營收這麼高(全美實體零售最高)、零售業普遍狀況不好的情況下，實體與電商都能持續成長，著實不易。
Walmart這幾年都幹了甚麼?
這幾年的Walmart就是收購、再收購、結盟、再結盟
Walmart初期誤判了電子商務發展所帶給所有行業的影響
爲了從線下突圍至線上零售
Walmart透過積極併購的方式加強線上銷售能力
下列是幾間比較知名，被Walmart收購的零售品牌及電商
- Jet (2016) — Ecommerce retailer that has been re-designed to focus on urban and millennial shoppers
- Shoebuy (2016) — Footwear
- Moosejaw (2017) — Outdoor apparel
- Modcloth (2017) — Women’s apparel (2019被Go Global Retail收購)
- Bonobos (2017) — Men’s apparel
- Eloquii (2018) — Plus-size fashion
- Bare Necessities (2018) — Women’s intimates
- Art.com (2018) — Home accessories
- Flipkart (2018) —India e-commerce platform
其實可以看出來，Walmart鎖定的發展目標是"年輕"與"時尚"
現在的消費者報告屢屢指出，消費者願意分享他們的消費資料
以換取更有個性化的、更針對他們特徵的線上線下消費體驗
而服裝（包括配飾、鞋類）是展現個性化最合適的品類(毛利率也更好)
所以Walmart是有策略性的在投資這個未來的趨勢
當然，有許多評論指出這些電商短期內將為Walmart帶來負面影響
第一，時尚電商的競爭太強，短時間無法回收
第二，這類服務並沒有對Walmart的核心業務有直接幫助
第三，這幾個品牌的客層與Walmart的並不重疊(沒有綜效)
從中吸取無形寶貴經驗，壯大服務
除了電商之外，有幾樣還滿有趣的
Polymorph Labs 成立於 2013 年，主要的服務視作數位廣告數據的分析與定價策略等服務，包含根據購物行為快速選擇細分受眾群。
例如，打廣告的品牌可以快速識別貓糧買家與狗糧買家，然後衡量其廣告是否影響了銷售，進而採取定價。
對於Walmart的影響是，有數千個品牌在其電商曝光，透過更精準的分析與定價，可以讓成效更容易被追蹤與改善，並藉此向品牌收取更多廣告費。
Aspectiva成立於2013年，主要的服務是透過消費者針對商品的評論內容，利用文本分析、自然語言理解等AI技術，分析這些數據提供有效建議。包含商品分析、商品推薦、自動分類和搜尋結果等。
光這兩間公司在其領域的努力，就涵蓋了行銷科技相當重要的兩塊，下圖是數位時代的專題故事【行銷科技新浪潮】。數據代表了行銷科技的心臟，從數據來分析目標客群、討論熱度、廣告追蹤等，而蒐集數據很簡單，分析數據、甚至到商業模式，才是困難的地方。
而Walmart已經輸在起跑線上了，並沒有更多的時間來處理這些過程，每天都在跟時間賽跑，必須在成本/時間之間取捨，很明顯Walmart選了以時間為優先努力的目標，儘管較對手沉重的成本壓力。
2018年迎來了官網的大改造，雖然也被戲稱為模仿Amazon大作戰，但無論如何，還是有許多功能看的出來巧思。包含行動裝置優先、個人化的主頁、個人化的推薦、更優雅與簡單的排版。但技術上還是落後許多(推薦相對保守及重複性高)。
特別的是，Walmart不像是Amazon在全美都可以賣一樣的東西，Walmart是實體店，每間實體店主打的商品或特色會有些差異(即便大部分的生活用品相同)，而這也是個人化的一個重點，根據你的地區不同，給使用者不同的推薦
也有些評論指出正面的回饋，這次改版之後，可以明顯感受得出來Walmart的品牌力與Amazon有截然不同的凸顯，更貼近生活、更多人的元素、低價與品味及質感的平衡。(當然啦 everyday low prices的形象還是太強了)
下半場才正要開始，企業創投的醞釀
對於Walmart這麼大的企業而言，雖然併購是無法避免的
也是維持優勢的其中一個好做法，但畢竟還是要反映成本
所以對於企業而言，如何在短時間借助內外部力量
產生創新服務、甚至運用這些創新產生營收?
今年四月的數位時代主題是『企業創投』
這樣的形式可以讓資源更集中在企業的核心目標，而當受創投扶持的公司若能把服務賣給除了母企業以外的公司時，母企業更能從其中獲得實質利益。
Walmar 2017年初在內部成立了「Store No 8」這個科技孵化器，而孵化出來的第一個產品是『Jetblack』
Store No 8 是指Walmart的第八間分店，是從老舊的可口可樂工廠所改建的，Sam Walton向當地另一間倒掉的商店買了一些貨架，然後為了展示商品的豐富性，把一些貨架固定在天花板上、把衣服吊滿商店裡(從水管到天花板上)，這是當時沒有人做過的，Store No 8藉以象徵Walmart創新的根源。
服務主要鎖定的是忙碌的都會家庭，讓消費者可以透過傳送文字訊息的方式下單購物，並可在不須額外付費的情況下做到單日配或隔日配，但每月必須支付50美元的會員費。
簡單來說，就是建構於Walmart的優異商品議價與配送能力基礎之上，打造高階、個人化的服務，個人化服務包含幫客戶推薦商品、包裝商品、甚至是手寫卡片等。
但可惜的是即便在這麼好的基礎上，營運一年多之後Walmart仍宣告此服務終止，在2020年2月結束服務。The Verge報導便指出，就算有很好的零售基礎(相對來說穩健的商品成本與配送機制)，仍然很難在現有的線上零售競爭框架中取得一席之地(其中大魔王是Amazon)。
The failure of Jetblack — the first project from Store №8, Walmart’s in-house tech incubator — marks the latest difficulty for the popular brick-and-mortar retailer to break into the digital space that’s dominated by companies like Amazon.
而Store no 8所展望的不只是這類加值服務
目標更遠大的指向『改變未來零售的場景』
Intelligent Retail Lab是Store no 8旗下負責零售場景AI化的單位
以下這支影片是CEO, Mike Hanrahan(Jet.comm的共同創辦人)的訪談
Intelligent Retail Lab 在紐約的其中一間Walmart做了實驗場景
其中佈置了大量的感測器、大量的運算、APP互動、大型螢幕等
舉例而言，透過AI感測器掌握貨架狀態(包含雷達、攝影機等)
除了缺貨之外，還可以分析是否擺得不整齊
甚至是肉的顏色不新鮮，也會被分析出來
接著是消費者的動線、停留、實際被拿起的貨品、到結帳
這些資料可以產生一些模型
幫助預測存貨、掌握各種貨物迴轉率
產生的應用包含自動變價(快到期的生鮮食品自動打折)
自動貨架(若有人取走前排的、自動補上後排商品)
而在消費者面的資訊，IRL團隊正在設法把每個人的資訊建立一個”描繪”
當你經過、當你取起、或放下商品，這代表了你一些行為
意即是你是否會消費、或是消費多少
舉例而言，若某個顧客步伐很快的繞行各個貨道，沒有拿起任何物品便往出口走，這時候門市人員可以獲得通知，因為此時正代表門市正在流失的顧客(因為他找不到東西)，需要由門市人員立即的協助。
但Forbes提到，之所以IRL保有一個”lab”的意涵，代表這些技術都是在實驗中，尚不確定商業化的可行性，其中很大部分是隱私權的問題，走進商店時並沒有經過顧客同意就開始搜集資訊，這些資訊應如何在合法且不產生大眾負面意見的條件下，產生資訊搜集與分析的最大效益，仍待探討。
更貼近消費者的服務: Pick-up and In-home
兩年前在看盧希鵬教授的逆商業時代的書
談了許多新零售、O2O、虛實整合的場景
當時有一個概念就是全通路，讓線上與線下的界線模糊
確實看到許多趨勢都是往這邊走
對於零售業的影響是如此之大
其中的Pickup服務，雖然看到網友說這個是美國量販店標配
(Buy Online, Pickup In Store, BOPIS)
但Walmart Pickup評價不錯，且在甫推出的時候也是下了很多功夫行銷
結合了許多電影名車，包含包括Justice League、Ghostbusters、Back To The Future、The Flintstones、Transfromers等等。
然後今年更用力，在超級盃宣傳一波
Walmart Pickup服務標榜線上取、開車時可預約店員親自送達、有專屬停車位，商品完整、不多收費用(低消也不高)、有人幫你撿貨、品項也很多。
並且取貨時間已經由最初推出時的2日取貨，發展到目前已可履行當日、甚至半日店取的訂單，其中借重了不少自動化、機器人、物聯網與數據分析等技術。
Walmart運用的Alphabot撿貨機器人為合作新創公司Alert Innovation特別為Walmart客製化設計開發的系統，能夠自動辨別訂單上的物品，除了少部分需人工挑選的品項以及生鮮商品外，大部分的常溫、低溫及冷凍商品，均能夠由小型行動購物車(mobile cart)自動配送至負責組合包裝及檢查的工作櫃台，大幅降低人員需來回走動揀貨的工作負擔。
下一項我想提的是 In Home
雖然這不是Walmart首創，但擴大的速度，代表其技術快速發展與成熟
客戶只要像往常一樣在網上購買雜貨，然後在結帳時選擇 InHome Delivery 以及希望訂單送達的日期。在交付當日時，沃爾瑪員工將使用客戶家中的智慧門鎖進入門內，並配戴一個具備特定技術的攝影機讓客戶掌握送貨狀況，代表沃爾瑪的客戶不需要自己購買安全攝影機系統。
在送抵商品時，Walmart會全程錄影，客戶也可以觀看即時影像
可用作於保障客戶及店家的權益，避免掉許多事後爭議
同時，智慧門鎖也會挑選受認證的，支援一次性訪問(one-time access)
由Walmart協助安裝，可以保障智慧門鎖的安全
除了Pick up 及 In home 之外，參考今年的CES趨勢文章
Amazon與Google的智慧音箱可以結合線上購物服務、冰箱上的購物(包含自動偵測缺補或是透過冰箱螢幕上的頁面選購商品)，都是Walmart展現未來零售場景的合作項目(但這幾項服務，零售業較屬被動)。
小結一，來看Amazon v.s Walmart財務數據
最後，看一下目前的成績，除了最一開始提到的
Amazon在美國電商的市佔輾壓Walmart之外(47% v.s 4.6%)
因為Amazon是美國最大電商，Walmart作為最大實體零售也時常拿來相比較
所以我們會先看一下兩者比較的一些數據，引用MGM research報導圖表
下圖呈現了Amazon(橘色)與Walmart(藍色)自1999年起的營收成長率
可以看到Amazon在基期小的情況下，自然是維持高檔表現
但單就營收而言，Walmart 2019年營收是5144 億美元
而Amazon 2019年營收則是2329億美元
但再從市值來看，以今年的數字
Walmart市值約為3千多億美元
Amazon市值則已超過1兆美元
下圖呈現了Amazon(橘色)與Walmart(藍色)自1999年起的淨利率
可以看出Walmart一直到2017年之前都十分穩定且有競爭力
(基於這麼龐大的事業體、多變的市場)
這些數字大概可以看到兩者實際如何表現
以及市場如何期待兩者未來比現，看到Walmart困境
小結二，來看Walmart報表數據及電商數據
引用一篇marketrealist的報導
裡面主要運用資本支出比率來分析財務彈性
資本支出比率 ：
衡量公司再投資 (資本支出) 的能力(或不足的能力)，重在長期經營
能力，通常是正數(然資本密集產業該比率可能就比較不一樣)。
= 數值越高表示營運資金對投資固定資產較具有財務彈性。
換句話說，在新技術投資與發展的過程中，這個比率會下降(因為投資更多)
缺點則是減少了現金流量，若比率沒有拿捏好會造成市場的不信任
從整體的資本支出比率來觀察，確實下降了一些，但再細看Walmart的財務報表，應付款項減少、加上 Walmart Brazil 重組的成本，或許從這個角度來看並不夠精確，只能提供一個概貌。
再往下細探，只提取出科技相關的CAPEX(e-commerce, technology, and supply chain)，便可以看出來CAPEX的差距較大，影響Ratio更多。
可以看出Walmart透過這樣的數據告訴投資者，擴大Capex的投資可能會影響到短期財務效率的問題，這是Walmart所面臨的挑戰，但是從各個角度來看Walmart仍然是維持健康的獲益體質，只是需要一些耐心。
而VOX這一篇報導我認為相當完整的呈現了Walmart的電子商務困境
第一，許多消息指出Walmart 電子商務部門19年虧損金額大約達到10億美元，但Walmart並沒有針對此消息提出反應或駁斥。
這個問題是現任Walmart電子商務CEO, Marc Lore所極於需要解決的，也就是止住虧損，而外部分析師的看法是，有可能會售出先前幾項採購，因為並未見起色、反而可能讓Walmart電子商務發展失焦。
19年Walmart出售了ModCloth(且價格可能低於收購價格)
也檢討Bonobos的人力，解雇數十名員工，以提高盈利能力
關於Bonobos及Eloquii等時尚電商品牌的狀況可以看這篇報導
第二，發展電子商務的基礎仍然有一大段差距
Amazon在美國超過100個配送中心，Walmart約為其五分之一規模
而Walmart店內選擇還不夠多，無法使用實體據點來履行線上商品訂單
因為構建線上電商需要數百萬種產品，對於其所推出的隔日配送會有很大挑戰，因為在較少的配送中心要滿足百萬種商品的需求，會對配送系統與網絡產生壓力與風險，若減少隔日配送的品項，則是影響線上購物的體驗。
然而未來的戰場在於當日配送，這樣的壓力對於Walmart而言，投資配送中心所帶來成本的衝擊，更是投資人在短期不願意看到的
Walmart則是透過了Supercenter的方式來解決部分的集貨與配送問題
被稱為『hyperlocal micro-fulfillment』 ( 超地方微型配送中心? )
這個是這幾年的趨勢，透過十分接近客戶的多個小型配送站所組成的網絡
因為在市中心的成本很高，所以會縮小倉庫尺寸，大量運用自動化技術
其餘的包含一些內部壓力、收購服務的發展等等，就不贅述
總結：Walmart轉型的內涵超越想像
對於像是Walmart這樣龐大的事業體而言
轉型再也不是『做好本業並追求創新』這樣簡單
對於現在的競爭型態而言，以Amazon為例
Amazon是Walmart的合作對象也同時是競爭對象
是屬於同一個領域的廠商也是不同領域與供應鏈階段的廠商
像是Walmart這樣龐大且又需要快速變化的『大象』而言
動一隻腳不夠，但同時動四隻腳卻又可能摔死
雖然Walmart在併購時，可能會被評論為只是在買營收、買客戶
當然這必定是在考量之內，但也有戰略意涵(包含新技術與市場溝通)
而就當前而言，不會有人認為Walmart轉型成功了
但卻是在一個相當重要且初步獲得成效的階段性成果之上
參考資料
